Klient: firma z branży mebli na wymiar, łącząca sprzedaż, projektowanie, produkcję i montaż. Na zewnątrz wszystko wyglądało dobrze: doświadczenie, klienci, własne zaplecze i potencjał rozwoju. W środku jednak od początku narastało napięcie, które zaczęło wpływać nie tylko na atmosferę, ale też na wyniki firmy.
1. Początek współpracy – dlaczego w ogóle zaczęliśmy?
Źródłem problemu nie była jedna kłótnia, ale sposób, w jaki spółka została zbudowana. Jeden ze wspólników wnosił do nowego podmiotu doświadczenie, know-how, klientów, sprzęt i działający biznes, ale razem z tym także wcześniejsze zobowiązania, niestabilną sytuację finansową oraz umowy na realizacje, przy których zaliczki zostały już pobrane i wykorzystane. Pozostali wspólnicy wnosili kapitał oraz własne kompetencje organizacyjne i projektowe.
Problem polegał na tym, że spółka nie wystartowała z czystą kartą. Nie uporządkowano do końca sytuacji finansowej, nie doprecyzowano realnego wkładu każdej strony, nie ustalono jasno odpowiedzialności za wcześniejsze zobowiązania i nie zbudowano zasad pracy zarządu. W praktyce oznaczało to, że firma od początku działała pod presją pieniędzy, terminów i wzajemnych oczekiwań. To właśnie na tym gruncie zaczęły pojawiać się pierwsze tarcia.
2. Główne wyzwania przed współpracą
Największym problemem był brak jasnego podziału ról. Formalnie było trzech wspólników, ale realnie każdy odpowiadał trochę za wszystko. Wszyscy chcieli rozwijać firmę i zarabiać, ale nie było ustalone, kto odpowiada za sprzedaż, kto za administrację, kto za projekt, a kto za dopilnowanie realizacji. To powodowało chaos, sprzeczne decyzje i wzajemne pretensje.
Było to widać w codziennych sytuacjach. Komunikacja opierała się głównie na telefonach, więc informacje często przechodziły przez kilka osób i docierały do zespołu w zniekształconej formie. Projekty wracały do poprawek, bo brakowało danych technicznych. Produkcja i montaż nie miały spójnego rytmu pracy, a klienci odczuwali skutki opóźnień. W takiej branży każdy błąd boli podwójnie, bo jeden problem na etapie projektu potrafi zatrzymać cały łańcuch, od produkcji po montaż u klienta.
3. Audyt i wnioski
Audyt pokazał, że to nie był wyłącznie konflikt charakterów, ale został zbudowany na niejasnych zasadach współpracy, rozmytej odpowiedzialności i źle ustawionym starcie spółki. Firma miała potencjał: kompetencje, klientów, jakość projektów i własne zaplecze, ale nie miała wspólnego modelu działania. Brakowało podziału ról, zasad komunikacji, struktury decyzyjnej i sposobu rozwiązywania sporów.
Najważniejszy wniosek był prosty: tu nie wystarczyło „lepiej się dogadać”. Trzeba było uporządkować współpracę od podstaw, wydobyć wzajemne oczekiwania i stworzyć nowy model pracy zarządu.
4. Jakie działania zostały wdrożone?
Po audycie spotkaliśmy się z każdym wspólnikiem osobno. Zebraliśmy oczekiwania, bolączki, wzajemne zarzuty i to, co każdy z nich realnie wnosi do firmy. Chodziło o to, żeby nazwać wszystko, co do tej pory było przemilczane.
Na tej podstawie powstała Instrukcja pracy dla Zarządu – dokument jasno określający podział obowiązków, odpowiedzialność i sposób działania wspólników. Podział został oparty na mocnych stronach każdego z nich i na tym, czego firma realnie potrzebowała.
Następnie odbyło się wspólne spotkanie zarządu z naszym udziałem w roli mediatorów. Rozmowa była trudna i emocjonalna, ale potrzebna. Spisaliśmy wytyczne, zadania i zasady dalszej współpracy. Ustaliliśmy, jak mają wyglądać spotkania, komunikacja, wzajemna motywacja oraz co robić, kiedy pojawia się konflikt albo któraś z osób nie realizuje ustaleń. Później pilnowaliśmy wdrożenia tych zasad w praktyce.
5. Jakie przyniosły efekty i jak szybko
Pierwsze efekty pojawiły się szybko. Już po miesiącu wspólnej pracy firma zanotowała wzrost sprzedaży rok do roku o blisko 25%. Jeszcze ważniejsze było jednak to, że pierwszy kwartał został zrealizowany zgodnie z planem, czego wcześniej nie udawało się osiągnąć.
Równolegle poprawiła się atmosfera. Wspólnicy w końcu powiedzieli sobie wprost, co im przeszkadzało i co budowało napięcie. Udało się uporządkować sposób pracy zarządu i zadbać o higienę współpracy. Dzięki temu firma zaczęła działać spokojniej, czytelniej i skuteczniej.
Podsumowanie
Ten przykład pokazuje, że konflikt między wspólnikami bardzo często nie zaczyna się od emocji, tylko od źle ułożonych fundamentów: niejasnych ról, przemilczanych zobowiązań i braku zasad współpracy. W tej firmie przełom nastąpił dopiero wtedy, gdy konflikt został nazwany, uporządkowany i przełożony na konkretne zasady pracy. To poprawiło nie tylko relacje, ale też wyniki biznesowe.
Jeśli Twoja firma zmaga się z konfliktami między wspólnikami, a firmie brakuje spójnego kierunku rozwoju to opisany przykład pokazuje, że da się to zmienić! Casa Dinero pomaga uporządkować firmy, a efekty widać bardzo szybko.
Czas na zmiany również w Twoim przedsiębiorstwie? Skontaktuj się z nami i przekonaj się, jak możemy pomóc!
