W wielu firmach moment awansowania najlepszego specjalisty na stanowisko menedżerskie wydaje się naturalny. Skoro ktoś dowozi wyniki, zna klientów, produkt i organizację, to „powinien dać radę”. Problem polega na tym, że bardzo często właśnie w tym miejscu zaczynają się kłopoty. Firma traci świetnego wykonawcę, a w zamian nie zyskuje skutecznego lidera.
Dlaczego awans najlepszego specjalisty wydaje się logiczny
Z perspektywy właściciela wszystko wygląda prosto. W zespole jest osoba, która:
- osiąga najlepsze wyniki,
- zna klientów,
- zna proces,
- jest doświadczona,
- pracuje od lat.
Na papierze brzmi to jak idealny kandydat na menedżera.
To właśnie dlatego tak wiele firm traktuje taki ruch jako „naturalny rozwój”. Problem w tym, że wynik specjalisty i kompetencje menedżerskie to nie to samo.
Dobry specjalista jest skuteczny w wykonywaniu własnej pracy. Dobry menedżer musi:
- zarządzać ludźmi,
- egzekwować,
- delegować,
- stawiać granice,
- podejmować niepopularne decyzje,
- działać na korzyść firmy, a nie relacji.
To zupełnie inna rola.
Firma traci podwójnie
Jedna z najmocniejszych tez z najnowszego odcinka Biznesowych Ewolucji brzmi wprost: awansując najlepszego specjalistę, firma często traci podwójnie.
Po pierwsze: przestaje mieć świetnego wykonawcę.
Po drugie: wcale nie zyskuje skutecznego menedżera.
To szczególnie widać wtedy, gdy awans nie jest poprzedzony przygotowaniem. Nagle osoba, która dotąd odpowiadała za własny wynik, ma zarządzać zespołem, rozliczać kolegów, raportować do góry i brać odpowiedzialność za cały dział.
To nie jest kosmetyczna zmiana. To zmiana tożsamości zawodowej.
„Stracić najlepszego handlowca? Awansuj go na menedżera.”
Ten cytat dobrze pokazuje skalę problemu. W wielu firmach awans nie jest wzmocnieniem struktury, tylko osłabieniem dwóch obszarów naraz.
Największy problem: relacje w zespole
Jednym z najtrudniejszych elementów awansu wewnętrznego są wcześniejsze relacje.
Jeżeli ktoś przez kilka lat był częścią zespołu, funkcjonował w układzie koleżeńskim, znał wszystkie nieformalne zależności i nagle ma stać się przełożonym, pojawia się napięcie.
W praktyce wygląda to tak:
- dawni koledzy zaczynają się dystansować,
- nowy menedżer czuje spadek akceptacji,
- próbuje odzyskać sympatię,
- przestaje twardo zarządzać,
- zaczyna iść w stronę przypodobywania się zespołowi.
I właśnie wtedy zaczyna się organizacyjny chaos.
Bo menedżer, który chce być jednocześnie kolegą i przełożonym, najczęściej nie potrafi być skuteczny w żadnej z tych ról.
Menedżer musi wybrać stronę
To bardzo niewygodny, ale ważny wniosek. Menedżer nie może działać „po trochu dla wszystkich”.
Nie może jednocześnie:
- dbać o komfort dawnych kolegów,
- chronić zespół przed konsekwencjami,
- i skutecznie reprezentować interes firmy.
Dobrze zarządzający menedżer stoi po stronie firmy. To nie oznacza, że ignoruje ludzi. Oznacza, że rozwija ich, wspiera i prowadzi, ale w ramach jasno określonych celów organizacji.
To właśnie ten moment najczęściej obnaża, czy awans był sensowny.
Jeżeli świeżo awansowana osoba nie potrafi przejść tej zmiany mentalnej, bardzo szybko zaczyna wpadać w iluzję: chce dobrze dla zespołu, dobrze dla właściciela i dobrze dla siebie. Efekt? Nikt nie dostaje tego, czego naprawdę potrzebuje.
Dlaczego menedżer z zewnątrz bywa skuteczniejszy?
W odcinku pada mocna teza, że w wielu firmach lepszym rozwiązaniem jest menedżer z zewnątrz.
Dlaczego?
Bo taka osoba:
- nie wchodzi w istniejące układy koleżeńskie,
- ma większy dystans do zespołu,
- łatwiej jej egzekwować,
- nie ma historii zależności z pracownikami,
- częściej potrafi wejść w rolę bez potrzeby „odzyskiwania sympatii”.
Oczywiście to nie znaczy, że menedżer z zewnątrz nie ma wyzwań. Musi poznać firmę, procesy, branżę i ludzi, ale przynajmniej nie startuje z bagażem relacji, które utrudniają podejmowanie decyzji.
Właśnie dlatego w wielu organizacjach awans wewnętrzny okazuje się trudniejszy niż zatrudnienie kogoś spoza firmy.
Kiedy awans wewnętrzny może się udać?
To nie jest tak, że każdy awans z wewnątrz jest zły. Problem polega na czymś innym: większość takich awansów jest źle przygotowana.
Awans może mieć sens, gdy pracownik:
- ma naturalny autorytet,
- potrafi szkolić i rozwijać innych,
- umie przekazywać wiedzę,
- nie boi się trudnych decyzji,
- rozumie, że zmienia się jego rola,
- działa na korzyść firmy, a nie własnej popularności.
Wtedy nie mówimy już o „najlepszym specjaliście”, ale o osobie, która ma potencjał liderski.
I to jest zasadnicza różnica.
Najgorszy możliwy powód awansu
W wielu firmach awansuje się nie dlatego, że ktoś naprawdę nadaje się do zarządzania. Awansuje się dlatego, że:
- „trzeba go docenić”,
- „jest z nami długo”,
- „zasłużył”,
- „nie mamy dla niego innej ścieżki rozwoju”.
To bardzo ryzykowne podejście, bo awans nie jest nagrodą. Awans jest zmianą zakresu odpowiedzialności.
Jeżeli firma traktuje stanowisko menedżerskie jako formę nobilitacji, to zaczyna psuć strukturę. Wtedy rola kierownika staje się tytułem, a nie realną funkcją.
Czasem dużo lepszym rozwiązaniem jest:
- wyższe wynagrodzenie,
- premia,
- stanowisko eksperckie,
- rola lidera merytorycznego bez odpowiedzialności za ludzi.
Nie każdy świetny specjalista chce zarządzać. Nie każdy powinien.
Właściciel też musi wykonać swoją pracę
Jeden z ważniejszych wątków odcinka dotyczy odpowiedzialności właściciela.
Bo zanim ktoś zostanie awansowany, trzeba odpowiedzieć sobie na kilka pytań:
- kto przejmie jego dotychczasowe obowiązki,
- czy zespół jest gotowy na zmianę,
- czy nowa rola została jasno opisana,
- czy pracownik wie, co się realnie zmieni,
- czy przeszedł szkolenia menedżerskie,
- czy w ogóle chce tę rolę pełnić.
Bez tej analizy właściciel nie podejmuje decyzji zarządczej. Podejmuje ruch emocjonalny.
A emocjonalne awanse bardzo często kończą się problemami, które potem trzeba naprawiać dużo większym kosztem.
Nie tytuł, tylko kompetencje
W odcinku mocno wybrzmiewa jeszcze jeden ważny temat: firmy często używają tytułów jako taniego sposobu na „docenienie” pracownika.
Nowa nazwa stanowiska brzmi dobrze. Pracownik czuje się wyróżniony. Właściciel ma poczucie, że coś zrobił.
Ale jeżeli za tytułem nie idą:
- kompetencje,
- odpowiedzialność,
- zakres decyzji,
- przygotowanie,
- i odpowiednie wynagrodzenie,
to taki awans staje się tylko fasadą.
A fasady w zarządzaniu szybko się rozpadają.
Pytania dla przedsiębiorcy
- Czy awansujesz ludzi dlatego, że potrafią zarządzać, czy dlatego, że są lojalni i skuteczni w swojej pracy?
- Czy wiesz, kto przejmie obowiązki najlepszego specjalisty po jego awansie?
- Czy Twój kandydat na menedżera przeszedł jakiekolwiek przygotowanie do tej roli?
- Czy ten awans jest realną zmianą odpowiedzialności, czy tylko nową nazwą stanowiska?
- Czy ta osoba chce zarządzać ludźmi, czy tylko nie chce stracić okazji?
- Czy zespół jest gotowy uznać jej autorytet w nowej roli?
Najważniejsze wnioski
- Najlepszy specjalista nie musi być dobrym menedżerem.
- Awans bez przygotowania często osłabia firmę zamiast ją wzmacniać.
- Relacje koleżeńskie w zespole potrafią skutecznie utrudnić zarządzanie.
- Menedżer musi działać na korzyść firmy, a nie popularności.
- Awans powinien wynikać z kompetencji liderskich, a nie z zasług czy stażu.
Jeśli ten temat jest Ci bliski, posłuchaj całego odcinka podcastu „Biznesowe Ewolucje” na YouTube i Spotify.
A jeśli widzisz, że w Twojej firmie awanse, role menedżerskie i odpowiedzialność w zespole zaczynają tworzyć chaos zamiast porządku - odezwij się do nas.
Pomagamy przedsiębiorcom porządkować strukturę firmy, procesy zarządzania i sposób podejmowania decyzji tak, żeby organizacja nie działała intuicyjnie, tylko systemowo.
